FREDERICK WINSLOW TAYLOR
(Administração Científica - 1911)
PRIMEIRO PERÍODO

Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde,
generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu um
caminho de baixo para cima e das partes para o todo.

O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop
Management (Administração de Oficinas) (1903) onde se preocupa exclusivamente com
as técnicas de racionalização do trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e
Movimentos (Motion-Time Study).

Claude S. Geoge Jr., salienta em essência, o que procurou dizer em Shop Management
foi que:

1.O objetivo de uma boa Administração era pagar salários altos e ter custos unitários
de produção.
2.Para realizar esse objetivo, a Administração tinha de aplicar métodos científicos de
pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princípios e
estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operações fabris.
3.Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em serviços ou postos
em que os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente
selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas.
4.Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas
aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal
fosse cumprida.
5.Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação teria de ser cultivada entre a
Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente
psicológico que possibilite a aplicação dos outros princípios por ele mencionados.

SEGUNDO PERÍODO

O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro Princípios
da Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho
operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e
que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios. Nesse segundo período,
desenvolveu os seus estudos sobre a Administração geral, a qual denominou
Administração Científica, sem deixar contudo sua preocupação com relação à tarefa do
operário.

Taylor assegurava que as indústrias que as indústrias de sua época padeciam de males
que poderiam ser agrupados em três fatores:

1. Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a
produção a cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de
salários pela gerência.

Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho, que são:

— o erro que vem de época imemorial e quase universalmente disseminado
entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da máquina
terá como resultante o desemprego de grande número de operários;

— o sistema defeituoso da Administração, comumente em uso, que força os
operários à ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus
interesses;

— os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as
empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte do seu esforço
e do seu tempo.

2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para
sua realização.

3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e
obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem
descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões. Essa implantação
requer um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.

ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA

Para Taylor. os elementos da Administração Científica são:

1.estudo de tempo e padrões de produção;
2.supervisão funcional;
3.padronização de ferramentas e instrumentos;
4.panejamento das tarefas;
5.o princípio da exceção;
6.a utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
7.fichas de instruções de serviço;
8.a idéia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;
9.sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura;
10.sistema de delineamento da rotina de trabalho.

ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO

A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em
todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar
cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o método ou processo
mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada operário a
escolha do método ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua
iniciativa. Porém, com a Administração Cientifica ocorre uma repartição de
responsabilidades: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo
minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a
supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção), e o trabalhador fica
com a execução do trabalho, pura e simplesmente.

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR

Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos
quatro princípios a seguir:

1.Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com
suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo
com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as
máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição
racional das ferramentas e materiais.
2.Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está
sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano
previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução
seja a melhor possível.
3.Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as
responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
4.Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as
responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

CONCLUSÃO SOBRE TAYLOR

No início sua preocupação era tentar eliminar o desperdício e das perdas sofridas pelas
indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através de métodos e técnicas
de engenharia. Ele utilizava técnicas que eram centradas do operário para a direção,
através do estudo de tempos e movimentos, da fragmentação das tarefas e na
especialização do trabalhador reestruturava a fabricação e com os conceitos de
gratificações por produção incentivava o operário a produzir mais.

Só que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o chefe, o
gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior.

Contudo a Administração Científica tinha diversos defeitos dentre eles: o mecanicismo
de sua abordagem (teoria da máquina), a superescalização que robotiza o operário, a
visão microscópica do homem tomando isoladamente e como parte da maquinaria
industrial, a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e
princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação
do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a
abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado.

Mesmo assim, essas limitações e restrições não apagam o fato de que Administração
Científica foi o primeiro passo concreto da Administração rumo a uma teoria
administrativa Foi Taylor que implantou diversos conceitos que até hoje o utilizamos na
Administração isso fica explícito no parágrafo de Administração Como Ciência.

HENRI FAYOL
(Teoria Clássica Administrativa - 1916)
AS 6 FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA

Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos:

1.Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da
empresa;
2.Funções Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.
3.Funções Financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4.Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação de bens.
5.Funções Contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e
estatísticas.
6.Funções Administrativas, relacionadas com a integração da cúpula das outras
cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais
funções da empresa, pairando sempre acima delas.

CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

A Administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela
direção. Mas ocupa tamanho lugar nas funções dos altos chefes que, as vezes, pode
parecer que as funções administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da
organização, o que não é verdade.

FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO

1.Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade,
continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um bom plano
de ação.
2.Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa.
3.Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo e alcançar o máximo
retorno de todas os empregados no interesse dos aspectos globais.
4.Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu negócio e
seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta
os meios aos fins.
5.Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em
conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios
estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los
e prevenir a ocorrência.

PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

9.Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
baixo. É o princípio de comando.
10.Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e
humana.
11.Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12.Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto
negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer num cargo tanto melhor.
13.Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
14.Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a
organização.

A teoria Clássica concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição
das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre as partes. Restringe-se
apenas apenas aos aspectos da organização formal.

Para a Teoria Clássica, os aspectos organizacionais são analisadas de cima para baixo
(da direção para execução) e do todo para as partes (da síntese para análise),
exatamente ao contrário da abordagem da Administração Científica.

ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA URWICK

investigação
previsão
planejamento
organização
coordenação
comando
controle

ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA GULICK

planejamento (planning)
organização (organizing)
assessoria (staffing)
direção (directing)
coordenação (coordinating)
informação (reporting)
orçamento (budgeting)

Nos elementos da Administração (POSDCORD), Gulick aumentara o planejamento,
organização, comando e coordenação mencionados por Fayol. Porém, os elementos
staffing, reporting e budgeting são aparentemente novos. Na realidade, a organização
para Fayol implica a constituição de duplo organismo material e social da empresa, o
que contém o staffing de Gulick. O reporting participa da previsão e do controle de Fayol,
simultaneamente, porquanto a fase preliminar da previsão se assenta na pesquisa e
documentação, e a fase do controle envolve a apresentação dos dados e relatórios para
a autoridade superior. O budgeting, na concepção moderna, é um instrumento, tanto de
planejamento e previsão, quanto de controle.

ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA ORGANIZAÇÃO FORMAL

CONCLUSÃO SOBRE FAYOL

As funções da empresa são repartidas em seis nas quais a Administrativas engloba as
funções universais da Administração que são: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Essas funções também se estendem nas outras cinco esferas como uma
técnica para estruturar a empresa.

Para Fayol a empresa é analisada em uma estrutura de cima para baixo.

Sua visão é mais gerencial com resultados finais na produção enquanto que a visão de
Taylor é na produção e no operário para resultados na quantidade produtiva.

Fayol complementa a Administração Científica com a Teoria Clássica.

Nessa mesma linha de complementação estão Urwick e Gulick

ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAÇÃO

BIBLIOGRAFIA:

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Idalberto Chiavento

Makron Books - 4a. ed.

CARACTERSÍTICAS DA TEORIA "X"

• a administração é responsável pela organização dos recursos da empresas.

• a administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da empresa.

• Sem esta intervenção ativa por parte da direção, as pessoas seriam totalmente passivas em relação às necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas, portanto devem ser persuadias, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objetivos e necessidade da empresa.

CARACTERISTICAS DA TEORIA "Y"

• a motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, todos esses fatores estão presentes nas pessoas. São criados nas pessoas pela administração. É responsabilidade da administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por se mesma, estas características.

• A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais é métodos de operações por meio dos quais as pessoas possa, atingir melhor os seus objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da empresa.

A Teoria Y aplicada por empresas cuja direção é baseada em um série de medidas inovadoras e humanistas como:

1. Descentralização das decisões e delegação de responsabilidade.

2. Ampliação do cargo.

Pressuposições da Teoria X

• As pessoas são preguiçosas e indolentes; As pessoas evitam o trabalho; As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras; As pessoas precisam ser controladas e dirigidas; As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.

Pressuposições da Teoria Y

• As pessoas são esforçadas e gostam de Ter o que fazer; O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar; As pessoas procuram a aceitar responsabilidade e descansar; As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas; As pessoas são criativas e competentes.

1. Participação nas decisões e administração consultivas.

2. Auto avaliação do desempenho .

A TEORIA "Y" BASEIA-SE NAS SEGUINTES CONCEPÇÕES E PREMISSAS A RESPEITO DA NATUREZA HUMANA:

• O homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação de recompensa ou uma fonte de punição. A aplicação do esforço físico ou mental em um trabalho é tão aplicação natural quanto jogar ou descansar.

• As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim com resultado de sua experiência profissional negativa em outras empresas.

• O homem médio aprende sob certas condições não somente à aceitar, mas também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança pessoal são geralmente consequência da experiência insatisfatória de cada um e não uma característica humana inerente a todas as pessoas. Esse comportamento não é causa é efeito de alguma experiência negativa em alguma empresa.

• A capacidade de alto grau de imaginação e criatividade na solução de problemas empresarias é amplamente democrático – e não escassamente – distribuída entre as pessoas. Sob certas condições do homem são apenas parcialmente utilizados .

Em virtude dessas concepções e premissas a Teoria Y desenvolve um estilo de direção muito aberto e dinâmico. É muito democrático onde administrar se tornar num processo de criar oportunidade, libertar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.

CARACTERÍSTICAS DA DESCENTRALIZAÇÃO

O grau de descentralização administrativa de uma organização depende dos seguintes fatores:

1. tamanho da organização; b) tipo de negócio da organização; c) tendência econômicas e políticas do país; d) filosofia da alta administrativa e das personalidade envolvidas; e) competência dos subordinados e confiança dos superiores nessa competência; f) facilidade de informações que permitem a tomada de decisões.

O grau de descentralização de uma organização é maior:

1. quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia; b) quanto mais importante forem as decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa. Assim, quanto maior for o valor das despesas que um gerente pode aprovar sem consultar os seus superiores, maior será o grau de descentralização em seu setor de atividades; c) quanto maior for o número de funções afetadas pelas decisões nas escalas mais baixas. Assim, as companhias que permitem que somente as decisões operacionais sejam tomadas nas filiais são menos descentralização do que aquelas que também permitem decisões financeiras e de pessoal nas filiais; d) quanto menor for a supervisão da decisão. A descentralização é maior quando nenhuma supervisão é feita ao tomar-se uma decisão: menor, quanto os superiores têm de ser consultados antes de tomar a decisão. Quando menor o número de pessoas consultadas e mais baixo estiverem na hierarquia administrativa, maior será o grau de descentralização.

DOIS ELEMENTOS QUE CONCORREM PARA ACELERAR A DESCENTRALIZAÇÃO, COMO:

1. Complexidade dos problemas empresariais: o avanço tecnológico, as inovações, a intensificação das comunicações, a diversificação da linhas de produção e os mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão, o que é impossível obter se toda a autoridade for concentrada nas de um só executivo no topo da organização.

2. Delegação de autoridade: a empresa, como organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e se expandir para sobreviver. O crescimento é sinal de vitalidade e garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade, com sobrecarga de trabalho e estagnação, a delegação de autoridade parece ser a resposta correta para o esforço total de expansão .

Alguns autores acham que a descentralização permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos resultados operacionais do que executivo nacional, pois a estrutura descentralizada produz gerentes gerais ao invés de simples especialista em produção, em vendas ou em pesquisa e descentralização.

A centralização ocorre quando a autoridade é retida e circunscrita nas mãos do executivo máximo da organização. A descentralização permite um autoridade parcialmente delegada e distribuída aos níveis de supervisão situadas nas camadas hierárquicas inferiores.

O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena possível.

Vantagem da centralização:

1. As decisões são tomadas por administração que possuem uma visão global da empresa; 2- tomadas de decisões situados no tipo da organização são geralmente melhor treinados do que os situados em níveis mais baixos; 3- As decisões são mais consistentes como os objetivos empresariais globais; 4- Elimina esforços duplicados e reduz custo operacionais como a descentralização; 5- Certas funções (como compras ), promovem maior especialização e aumento de habilidades com a centralização.

Desvantagem da Centralização:

1- As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos; 2- Tomadores de decisões situados no tipo da Org. Raramente têm contato com as pessoas e situação envolvidas. 3- Administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivo globais; 4- As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demora e maior custo operacional; 5- Pelo envolvimento de muitas pessoas cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.

Autocrática; Democracia; Liberal.

Direção Autocrática þ Única, imperativa, Autoritária, Hierarquia. Ex. Faça silêncio por favor!

Direção Democrática þ Equipe, Acessível, Participativa. Ex. Cale a boca!

Direção Liberal þ Anarquia, Criativa, Sem restrições, Livre de Expressão, Autonomia. Ex. Pessoal, caso queira, faça silêncio!

O estilo Autocrático de Direção faz com que as ordens concentrada em uma só pessoa, a qual não admite diálogo.

A Direção Autocrática tem como vantagem a mudança rápida das decisões, fazendo-se com que as tarefas sejam executadas, de acordo com a programação, a desvantagem da Direção Autocrática é a de não permitir mudanças nas execuções das tarefas e nem permite a criatividade nas execuções destarte, torna a direção inflexível e a execuções das tarefas, sujeitas a erros em virtude da não adaptação que se fizer necessidade.

A Direção Democrática é aquela em que se permite a intervenção do executor da tarefa para adaptação às circunstâncias. Permite a discussão dos fatos como processo de melhoria constante na execução das tarefas. Vantagens- permite que a empresa se desenvolva com o auxílio das idéias dos funcionários. E para os executores das tarefas, permite uma valorização do seu trabalho, porque representa uma satisfação na execução das tarefas. Desvantagem- neste estilo a empresa pode tender para o anarquismo, é preciso no entanto que esta direção tem um acompanhamento , tenha uma educação para ter sucesso na seu desenvolvimento é o modelo mais propício e eficaz de direção.

A Direção Liberal é aquela em que as decisões estão em cada um dos executores das tarefas. Vantagens- permite aos funcionários o desenvolvimento e a consciência empresarial . Desvantagem- perde-se muito tempo nas tomadas de decisões a uma tendência muito grande para o anarquismo.

TEORIA X e Y ( M.C Gergor)

As teorias X e Y demonstram o comportamento humano nas empresas destinguindo duas suposições e concepções opostas e antagônicas que são as teorias X e Y .

A Teoria X baseia-se em concepções e premissas incorretas e distorcidas da natureza humana são as seguintes:

1. O homem é indolente e preguiçoso, por natureza. Evita o trabalho ou trabalham o mínimo possível , em função de recompensas salariais.
2. Falta de ambição: não gosta de assumir responsabilidade, e prefere ser dirigido e sentir-se seguro.
3. É fundamentalmente egocêntrico, e seus objetivos individuais opõem –se, em geral, aos objetivos empresariais.
4. A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças, pois, procura além da sua segurança não assumir riscos que o ponham em perigo.
5. A sua dependência a torna incapaz de autocontrole e autodisciplina: precisa ser dirigido e controlado. Esta teoria desenvolve um estilo de direção restrita a aplicação e ao controle da energia humana unicamente para atendimento das objetivos da empresa.

A Teoria X apresenta algumas características como:

1. A administração e responsável pela organização dos recursos da empresa como: dinheiro, materiais, equipamento e pessoas no interesse exclusive de seus objetivo econômicos.
2. A administração é um processo de dirigir os esforços da empresa, considerando as pessoas incentivando-as a controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender as necessidade da empresa.
3. Sem a intervenção ativa da direção as pessoas seriam totalmente passiva as necessidade da empresa. As pessoas portanto devem ser persuadidas, recompensadas, unidade, coagidas e controladas. As suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objetivos e necessidade da empresa.
4. Como as pessoas são primariamente motivadas através de incentivos econômicos como salários, a empresa deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa para os bens trabalhadores ou a punição para os mais trabalhadores.

TEORIA Y (M.C Gregor):

1. Baseia-se nas seguintes premissas e concepções a respeito da natureza humana. O homem médio não tem desprazer ao trabalhar. Dependendo das condições controláveis o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e de recompensa ( quando desempenhado espontaneamente ) pode ser também uma punição ( quando é evitado sempre que possível pelas pessoas. A aplicação do esforço físico ou mental é tão natural quanto jogar ou descansar.
2. As pessoas são por natureza intrínsecas, ( valor próprio da pessoa), passivas ou resistentes às necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim com resultado da experiência profissional negativos a empresa.
3. O homem médio aprende sobre certas condições não somente à aceitar mas também procurar responsabilidade e fuga da responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança pessoal são geralmente consequência da experiência insatisfatória de cada um e não uma características humana inerente a todos as pessoas, esse comportamento não é causa e sim um efeito de alguma experiência negativa vivênciada na empresa.

CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO

Org. Militar- (centralização de comando) (descentralização de execução)

Características da Centralização:

1. Tamanho da organização;
2. Tipo de negócio ( ramo de atividade) da organização;
3. Tendência econômica e política do país;
4. Filosofia da alta administração e das personalidades envolvidas;
5. Competência das subordinadas e confiança dos superiores nessa competência;
6. Facilidade de informação que permita a tomada de decisão.

Grau de desenvolvimento é menor quando:

1. Quanto maior for o número de decisão tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia;
2. Quanto mais importante forem as decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia, esteve-se que o nível de despesas e de autonomia sejam maiores;
3. Quanto menor for a supervisão das decisões – descentralização é maior quando nenhuma supervisão é feita.

Vantagens e Desvantagens da Descentralização:

Vantagens:

• Chefias ficam mais próxima da execução;
• Permite aumentar a eficiência aproveitando melhor a tempo e a aptidão dos funcionários ( dando mais responsabilidade);
• Redução de custo administrativos;
• Redução de custo com coordenações etc.;
• Formação de executivos locais;

Desvantagens:

• Falta de uniformidade nas decisões;
• Insuficiente aproveitamento aos especialistas;
• Falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de trabalho.

Vantagens e Desvantagens da Centralização:

Vantagens:

• As decisões são tomadas por administradores que possuem um visão global da empresa;
• Tomadas de decisões situadas no tipo da organização são geralmente melhor treinadas do que os situados em níveis mais baixos;
• As decisões são mais consistentes como os objetivos globais empresariais;
• Elimina esforço duplicados e reduz custo operacionais;
• Certa funções como ( compras) , promovem mais especialização e aumento de habilidade.

Desvantagens:

• As decisões são tomadas por administradores distanciados dos fatos;
• Tomadas de decisões situadas no topo da organização paramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas.
• Administradores nos níveis, inferiores estão distanciados dos objetivos empresariais globais;
• As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demora e maior custo operacional;
• Pelo envolvimento de muitas pessoas cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.

(A.P.O) – ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS :

Conceitos:

• É uma técnica participação de planejamento e avaliação.
• Através da qual superiores e subordinados, em conjunto, definem aspectos prioritários.
• Estabelece objetivos ( resultados ) a serem alcançados num determinado período de tempo e em termos quantitativas, dimensionado as respectivas contribuição;
• A campanha sistematicamente o desempenho (controle), procedendo as correção necessidade;
• A (A.P.O) é um sistema dinâmico que integra a necessidade da empresa de alcançar os seus objetivos de lucros e crescimento, a perda necessidade do gerente de contribuir para o seu próprio desenvolvimento.

( APO / GPO ) ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS / GERÊNCIA POR OBJETIVOS:

CARACTERÍSTICAS:

• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivos e o seu superior;
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;
• Interligação dos objetivos departamental;
• Elaboração de planos táticos e os planos operacional, com ênfase na mensuração e no controle;
• Contínua avaliação. Revisão e reciclagem dos planos;
• Participação atuante da chefia;
• Apoio intenso do STAFF durante os primeiros períodos;

OBS: Executivo ( fase preliminar reuniões e proposta de reestruturação ).

• APO / GPO define objetivos quantificados ( numéricos )
• Envolvimento dos diversos objetivos;
• Comparação e controle dos resultados.

ASPECTOS BÁSICOS DA APO / GPO:

• Interação entre superior e subordinado;
• Superior e subordinado fixam mutuamente objetivos;
• Ênfase sobre o presente e o futuro;
• Feedback freqüente
• Ênfase sobre os resultados;
• Redefinição de objetivos;
• Redefinição de critérios de desempenho;
• Objetivos e relacionado com o trabalho e com a carreira;
• Ênfase na mensuração e no controle.

A administração por objetivos sempre mensurada. Há delimitação de tempo espaço e quantidade em fatores numéricos.

Pai – sustento da família

FAMÍLIA Mãe – cuidados do lar, filhos, educação, .

(Socias) Filhos + velho = ajuda ao pai substituto no sustento da família.

MOISÉS Administra seus seguidores

(Religiosos) (Processo arcaico e sem condições de atendimento a todos.

JETRO Propõe divisão de tarefas

(Nomeação de pessoas para ajudá-lo).

Evolução: ADMINISTRAÇÃO Empírica – empirismo

Científica – ciência.

A administração processava-se através do empirismo (doutrina que admite que o conhecimento provém da experiência). A administração empírica era processada através de experiências anteriores. Uma das fontes de experiências para os governos foi a administração dos antigos exércitos fonte de iluminação para outras organizações.

(pequenas empresas, adm. de sítios – ex. adm. empírica).

A administração tornou-se ciências a partir de estudos e pesquisas obedecendo um técnica e o emprego da metodologia.

PRECURSORES DA ADMINISTRAÇÃO

• administração agrícola – até revolução industrial – 10.0000 anos.
• administração industrial – revolução industrial.
• administração pós industrial , era do conhecimento – prevalece quem tem conhecimento.

INFLUÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO

Sócrates (470 aC. –399 aC.) – considera a administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência.

O administrador é um só tento para o setor privado quanto para o setor público – o mal administrador não serve nem para um nem para outro setor.

Platão (429 aC. – 347 aC.) – expõe a forma democrática de adm. pública ( governo) e de negócios públicos – A República.

A ADMINISTRAÇÃO E O MERCADO DE TRABALHO (alguns dados técnicos)

Nº de cursos: 482

Nº de bacharéis: 500.000 (180.00 hab.)

Nº de candidatos: 270.000

Nº de vagas: 67.000

Nº em exercício: 180.000

Representação das IET: 64,6% (privadas)

CFA/CRA= regulamentam a profissão

Reconhecimento da profissão: 09/09/65 lei nº 4769.

Especialidades:

Agro-industrial, cooperativas, de empresas, hospitalar, análise de sistema, comércio exterior, controladoria, marketing / mercadológica, orçamento e finanças, produção recursos humanos.

ESAN – 1994 0,4% = pós graduação

FGV – 1994

Peter Durcker – "A administração foi a que mais cresceu".

Pós-graduação:

• lato sensu – nível de especialização- ( estado longo 1 anos a 1 anos e meio)
• stricto sensu – mestrado / doutorado ( estudo estrito 2 anos / 3 a 4 anos.)

PERFIL DA ADMINISTRAÇÃO

• Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional.
• Formação humanistica e visão global que habilite compreender o meio social, político, econômico e cultural onde está inserido e a tornar decisões em um mundo diversificado e interdependente.
• Formação técnica e científica para atuar nas organizações, além de desenvolver atividades específicas da prática profissional em consonância com as demandas mundiais, nacionais e regionais.
• Competência ora empreender, analisando criticamente as organizações, antecipando e promovendo suas transformações.
• Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares.
• Capacidade de compreender da necessidade do contínuo aperfeiçoamento profissional e do desenvolvimento da autoconfiança.

HABILIDADES DO ADMMINSTRADOR

• Habilidade de comunicação interpessoal e expressão correta nos documentos técnicos específicos e de interpretação da realidade das organizações.
• Habilidade de utilização de raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores e formulações matemáticas e estabelecendo relações formais e causais entre fenômenos.
• Habilidade de interagir criativamente face aos diferentes contextos organizacionais e sociais.
• Habilidade de demonstrar conhecimento e compreensão do todo administrativo, de modo integrado, sistêmico e estratégico, bem como de suas relações com o ambiente externo.
• Habilidade de lidar com modelos de gestões inovadores.

PRECURSORES DA ADMINISTRAÇÃO

Aristóteles: 429 aC. – 347 aC.

Expõe a forma democrática de governo. Estuda a organização do Estado.

Livro (Política). Distingue 3 formas de adm. pública:

Monarquia- governo de uma só tendência a transformar-se em tirania.

Aristocracia- governo de um elite, tendência a transformar-se em oligarquia.( poucas pessoas dominando o governo).

Democracia – governo do povo, tendência a transformar-se em Anarquia.

Francis Bacon: 1561-1626

Fundador da lógica moderna baseada no método experimental e indutivo – separa o essencial do ocidental.

René Descarts: 1596-1650

Fundador da filosofia moderna (trabalha em cima da lógica). Criador das coordenadas cartesianas.

Autor do livro: O discurso do Método.(método indutivo e dedutivo)

• Se penso logo existo.

PRINCÍPIO DO MÉTODO CARTESIANO

1. Princípio da dúvida sistemática – não aceitar coisa alguma como verdadeira enquanto não se souber com evidência, ou seja, clara e distintamente aquilo que é realmente verdadeiro.
2. Princípio da análise de decomposição - dividir e decompor cada dificuldade ou problema em quantas partes forem possível e necessárias à sua melhor adequação e solução e resolvê-las cada uma separadamente .
3. Princípio da síntese ou da composição – condução ordenada do pensamento e do raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de reconhecer para passar aos mais difíceis.
4. Princípio da Enumeração ou de verificação – recontar, verificar e revisar em tudo, de maneira que se torna segurança de nada ter sido omitido ou deixado de lado. (auditoria, perícia).

Thomas hobes: 1588-1679 - Desenvolveu a teoria da origem do Estado.

O homem passou da primitividade à sociedade através de um processo lento e de

um pacto entre todos.( relações humanas entendimento ).

"O homem é lobo do próprio homem".

O Estado se agiganta, toma, dimensões de dinossauro e ameaça a todos. ( O Estado deveria nos proteger, mas nos ameaça ).

Jean Jacques Rosseau – 1712 – 1778

Desenvolveu a teoria do contrato social. O Estado surge de um acordo entre as partes. ( acordo de vontades).

"O homem é bom e afável, a vida em sociedade o deturpa".( o transforma em homem canibalizador).

INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA:

• Princípios fundamentais: unidade de propósito , unidade de objetivos.
• Organização baseada em: hierarquia de autoridade, estado maior (assessoria) coordenção funcional.
• Poder central: o papa – nomeado pela autoridade divina.

INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR

- Origem: exercícios da Antiguidade , época da idade Medieval.

Princípios:

• unidade de comando- ( fundamental para a função de direção.)
• escala hierarquica-( níveis de comando relativos ao grau de autoridade e de responsabilidade correspondentes.

A organização da Igreja Católica em qualquer parte do mundo tem o mesmo propósito que é a manutenção dos seus dogmas, regras, normas e procedimentos, daí mantém a unidade de propósito.

Unidade de objetivo – como a unidade de propósito, esta organização mantém os mesmos objetivos do poder central. (Vaticano)

Hierarquia de autoridade – é a relação da funcionalidade e da distribuição de cargos de comando. Um único executivo (o papa) comanda todas as outra unidades do sistema e funciona como um Estado maior.

Em virtude de executivo maior ser nomeado pelo poder divino, fica então com um status de assessoria .

Unidade de comando- é a relação administrativa em que cada subordinado só pode receber ordens de um único superior.

Escala hierarquica – a ralação vertical no sentido de cima para baixo ou do superior para subordinado é uma relação de autoridade, enquanto que no sentido inverso representa uma relação de responsabilidade , isto quer dizer que o exercício de comando cria uma responsabilidade nos comandados.

ESTADO MAIOR - RESPONSABILIDADE ­ AUTORIDADE

INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

1ª fase - revolução do carvão e do ferro (1780 -1860)

2ª fase – revolução do aço e da eletricidade (1860 – 1914)

ASPECTOS LIGADOS A ADMINISTRAÇÀO:

• Invenção da máquina a vapor.
• Surgimento da mecanização da indústria e da agricultura.
• Uso da função matriz da indústria.

CONSEQUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

• O artesão substituído pela máquina.
• A força animal e do homem substituídas pelas máquina (com maior produção e menos custo).
• O desaparecimento da pequena indústria.
• Surgimento da divisão do trabalho.
• Salários baixos, promiscuidade nas fábricas.
• Conflitos entre capital e trabalho.
• Surgimento das primeiras legislações do trabalho.

A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, desenvolveu a administração em virtude de necessidade de mão-de-obra especializada em grande quantidade pois a mão-de-obra reinante vinha dos agricultores e dos trabalhadores rurais expulsos dos campos por estes estarem mecanizados. Em função disto, houve um êxodo rural superlotando as cidades e os grandes centros urbanos , este fato teve como consequência o superpovoamento ocasionando vários transtornos como: promiscuidade nas fábricas e nas ruas; falta de controle social pelo governo e desemprego. Foi do avanço tecnológico da época que surgui conflitos entre trabalhadores e empresários, surgiu também o sindicato para resolver esta questões. Foi nessa época também que surgiu o movimento – hudita que consistia em reunião de pessoas contrárias à alienação do homem, a tecnologia estava substituindo o homem e este na jogado nas ruas sem as mínimas condições de sobrevivência. O líder do movimento era chamado de General Luddi.

INFLUÊNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS:

Adam Smith (livro: a riqueza das nações)

• Princípio da especialização do operário;
• Princípio da racionalização da produção;
• Princípio da divisão do trabalho.

James Mill (livro : Elementos de economia política)

• Sugeria medidas para o estudo de tempos e movimentos para maior obtenção de incremento da produção ( executado depois por taylor)

Jolm Stuart Mill (livro: Princípios de E. Política).

• Conceito de controle para evitar furtos na empresa.

David Ricardo (livro: Princípio de E. Política e Tributação).

• Enfoca como item de custo : capital, a salário , a produção, os preços, os mercados.
• Assinala as funções administrativas: planejamento, arranjo, condução das diferentes processos de produção.( racionalizar – melhor utilização de recursos.

Karl Marx (o capital) , Frederich Engels ( o manifesto comunista )

• Surgimento do socialismo e do sindicalismo;
• Criaram – socialismo científico, materialismo histórico;
• Analisaram os regimes econômicos e sociais ( soc. Capitalista);
• Afirmaram que o capitalismo é um modo de produção transitório, sujeito a crises econômicas cíclicas. ( transformação, crise, conflitos.)
• Teoria da mais-valia, com base ma teoria valor / trabalho (fator excelente sem contrapartida – fator de enriquecimento do capitalista ). – Marx – o capital (trabalho amais da obrigação sem ser remunerado.

Marx:

• Considera que o valor de toda a mercadoria é determinado pela quantidade de trabalho socialmente necessário para produzi-la.(o trabalho tem que ser valorizado de acordo com que produz).

As idéias dos economistas liberais eram que a vida econômica deveria se afastar da influência de Estado por que o trabalho e a mão-de-obra sugerem princípios econômicos e a livre concorrência que e o postulado do liberalismo. Na metade de século XIX foi enfraquecido pelo capitalismo o socialismo foram os novos focos de influência.

O Capitalismo entrou em processo de aperfeiçoamento de todos os setores de produção e da remuneração justa.

A administração passa a ser enfoque sobre uma série de aspectos, cada um deles gerou uma teoria conforme o aspecto que era abordada.

Trustes- é a forma de empresas produzindo insumos para próprio grupo.

Holding – é a empresa criada dentro do próprio grupo para administrá-lo.

Contexto Empresarial: o ambiente das empresas, mapeamento ambiental.

Mapear- ( analisar, tatear, explorar, discernir).

Dificuldades:

1. Seleção Ambiental. ( onde vai se instalar a empresa: quais impostos, quais incentivos)
2. Percepção Ambiental. ( demanda, investimento, tempo)
3. Consonância e dissonância.
4. Limites ou fronteiras.

AMBIENTE GERAL

• ambiente geral (macroambiente) ou ambiente externo
• ambiente de tarefa

ambiente geral

empresa variável exógena

tecno-logia variável endógena

O contexto empresarial estuda o ambiente em que as empresas estão inseridas para proceder o mapeamento ambiental é necessário em primeiro lugar mapeá-lo, isto é, analisar que é um procedimento de diagnóstico do local onde vai ser instalada a empresa. O segundo passo é proceder-se um tateamento , isto é, uma busca mais detalhada das condições que o ambiente apresenta. O terceiro passo é a exploração do local e o quarto passo é o discernimento da decisão de instalação ou não da empresa nesse local.

Há consonância quando os resultados estão satisfazendo as expectativas da empresa.

Há dissonância quando acontece o inverso, isto é, as expectativas são frustradas.

Limites ou fronteiras representam o campo de atuação das empresas, é o espaço, delimitado pelo seu ambiente.

A variável exógena é a variável externa.

A variável endógena é a variável interna.

O ambiente geral é constituído por um amplo conjunto de condições e fatores externos que envolve e influência difusamente todos as empresas.

Contribui para tudo que ocorre dentro da empresa: estratégias adotadas e para as consequências das ações:

VARIÁVEIS DO AMBIENTE GERAL( externas)

1. Tecnológica ( internas e externas)
2. Políticas- constante mudanças políticas de uma região – do País, do Estado.
3. Econômicas ( permanentes ou temporárias) – planos econômicos.

Permanentes: o nível geral da atividade econômica do país (desenvolvimento, estagnação ou recessão)

• O nível do desenvolvimento econômico da região o localidade da empresa. ( se a região se desenvolve, a empresa tem mudanças internas.
• O grau de industrialização;
• A distribuição de riqueza e renda percapita. (quando maior a renda maior o consumo)

Temporários: O nível de atividade econômica local.

• As tendências inflacionárias e deflacionárias;
• Balança de pagamento dos países e disponibilidade de divisas estrangeiras. (setor de importação / exportação);
• Política fiscal em determinados setores da atividade econômica.

As Variáveis Tecnológicas quando internas influenciam o comportamento do ambiente externo, enquanto que as tecnológicas externas, influenciam no ambiente interno da empresa. ( influencia de fora para dentro- nova tecnologia para a empresa. – empresa produtos sofisticado – mudanças externa dos consumidores).

As Variáveis Políticas são representadas pelas mudanças no país, no estado ou na região, onde está instalada a empresa. Ex. empresa na Iuguslávia.

Grupo 1 – mercado exige conhecimentos amplos.

Que efeito a globalização está trazendo?

Qual o conceito de educação?

Qual deve ser o perfil do profissional?

Qual o conceito de chefe?

Qual a recomendação principal?

Grupo 2 – Empresa inteligente não é sabia

Qual a diferença entre empresa inteligente e sábia?

Qual o perfil do dirigente da empresa inteligente?

Qual consequências são abordadas nesse tipo de empresa?

Qual o seu principal problema?

Dê sua opinião sobre o texto.

Grupo 3 – como energizar pessoas

Qual o conceito de energizar?

O que é necessário para energizar pessoas?

Na sua opinião, hoje isto é ima realidade ou utopia?

Em que momento deve ser implantado esse sistema?

Qual a sua opinião sobre o tema.

1. Variáveis legais – referem-se contexto de leis e normas legais que regulam controlam ou restringem determinados tipos de comportamentos empresarial. Geralmente têm caráter restritivos e impositivo.
2. Variáveis sociais – a empresa como organização social e unidade econômica está sujeito a influência do meio social e cultural onde está situada.

Princípios variáveis sociais:

• Tradições culturais do país e da comunidade;
• Estrutura do orçamento familiar;
• Importância relativa dada a família e a coletividade local e nacional;
• Atitude das pessoas frente ao trabalho e aos ideais quanto a profissão.
• Atitude quanto ao dinheiro e a poupança;
• Homogeneidade das estruturas raciais e linguística do país.

1. Variáveis demográfica – referem-se às caraterísticas da população, seu crescimento, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição por sexo, idade, etc.
2. Variáveis ecológicas- referem-se ao quadro físico e natural que rodeia externamente a empresa.

As funções administrativas estão interligadas formando o sistema empresarial. Todas elas interagem de maneira integral, em todo sistema e por isso cada uma separadamente é sistêmica, porque abrange a empresa como um todo.

Estabelecer metas /criação de metas:

1-Planejamento- Plano de ação;

Trabalho detalhado; Objeto principal da empresa (Conjunto de normas).

É uma função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem atingir. Planejamento visa dar condições racionais para que se organize e se dirija o sistema a partir de hipótese a cerca da realidade a atual e futura, consequentemente o planejamento é uma atividade consciente desenvolvida para a continuidade das atividades da empresa objetivando o futuro.

O planejamento começa com a determinação de objetivos:

• define estratégias;
• define políticas;
• define planos;
• estabelece sistemas de decisões;
• estabelece revisão dos objetivos.

Características:

• É um processo permanente e contínuo (é inesgotável)
• É sempre voltado para o futuro (diferente de previsão)
• Visa a racionalidade da tomada de decisão
• É sistêmico. Leva em consideração os sistemas e subsistemas e as relações e compromissos internos e externos (Abrange a empresa como um todo)
• É interativo – envolve as pessoas a fases que se sucedem
• É flexível, aceita correções e ajustamentos. Pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações diante de fatos novos (internos e externos)
• É uma técnica de alocação de recursos humanos e não humanos.
• É uma técnica cíclica, onde sua realização dá condições de mensuração para novos planejamento . Dá informações e perspectivas mais abundantes e corretos.
• É uma função administrativas que interage com as outras.
• É uma técnica de coordenação, que permite a coordenação de várias atividades para a realização dos objetivos desejados de maneira eficaz.
• É uma técnica de mudança e inovação. ( A cada planejamento procura-se mudar, buscar inovações, para a empresa não envelhecer).

Objetivos: metas a serem alcançadas, alvos a serem atingidos.

São os resultados que se pretendem atingir:

Tipos de objetivos:

• imaginários- distantes no tempo, mas não são impossíveis ( acabar c/ analfabetismo )
• acessíveis- possíveis
• imediatos- limitados

Pesquisa temas: Empregabilidade – Auto Desenvolvimento, Terceirização, Franquias, Empresa Familiar

1. Introdução
2. Desenvolvimento
3. Conclusão
4. Referência Bibliografia

ELABORAÇÃO DE PLANEJAMENTO

1. Estabelecimento dos objetivos a alcançar;
2. Tomada de decisões das ações futuras;
3. Definição da estratégia global;
4. Determinação dos planos operacionais detalhados

Determinam suas fases e estas fases determinam – A ação empresarial ® toda ação está fundamentada, determinada pelas fases de elaboração do planejamento.

Hierarquia dos objetivos- é uma escala de prioridade dentro da organização empresarial.

• Objetivos da Empresa (global)
• Objetivos dos Departamento ( ou divisões Departamentais )
• Objetivos Operacionais ( seções, especialistas, etc.)

Desdobramentos dos Objetivos:

Objetivos maiores:

- Objetivos- estabelecimentos das finalidades empresariais;

- Políticas- colocação dos obj. como guias para ação empresariais;

- Direitos básicos- linhas mestras genéricas e de ação;

- Subdiretrizes- diretrizes específicos do marketing de finanças, etc.

- Metas- alvos a atingir a custo prazo.

Objetivos menores:

- Programas- atividades por atingir metas;

- Procedimento- modos de execução de programas;

- Métodos – planos prescritos para execução de uma tarefa;

- Normas- regras que cercam a asseguram os procedimentos;

- Estratégia global- conj. de objetivos., finalidade e metas e diretrizes fundamentais e planos.

- Planos operacionais- se referem a operações atuais da empresa. São restritos a forte aspectos específicos da empresa.

• Tarefas- trabalho executado na empresa.

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: planejamento / organização / direção /controle

Concito de organização – unidade ou entidade social, onde as pessoas interagem entre si para alcançarem objetivos.

• Organização formal- baseia-se na divisão do trabalho racional que especializa órgão e pessoas em determinada atividade. Representa a parte racional e burocrática da empresa.
• Organização informal- surge espontaneamente para pessoas integrantes da organização. Transcende a empresa, isto é, ela atua fora do espaço do ambiente interno da empresa.
• Organização como função administrativas- ato de organização, integrar, estruturar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração. Estabelecer as relações entre os órgãos e os recursos e as atribuições de cada um..

Toda organização existe para alcançar objetivos caçados.

ORGANIZAÇÃO:

Conceito: Organização como função administrativa ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração. Estabelece as relações entre os órgãos e atribuições de cada um..

A organização consiste em: (não há organização sem objetivo)

1. Determinar as atividades em específicas necessárias ao alcance dos obj. planejados ® especialização. ( a organização está dentro do planejamento das atividades específicas para pessoas – gerente , diretor).
2. Agrupam as atividades em uma estrutura lógica ® departamentalização. (depart. cobrança / materiais , forma de hierarquia de empresa, o organograma , a estrutura).
3. Designar as atividades às específicas posições de pessoas ® cargos e tarefas. ( definir dentro da empresa cargos e tarefas).

Abrangência da organização: ( onde começa e onde termina )

1- Nível global ( desenho organizacional ) que pode ser:

• linear- determinação hierarquica
• funcional-
• linha Sta.- linha de assessoria que pode não pertencer à empresa; linha pontilhada não pertence à empresa.

2- Nível Departamental:

• Desenho departamental ou departamentalização.

1. Nível das tarefas e operações:

• Desenho de cargos e tarefas ( feito por descrição / análise de cargos )

Desenho Organizacional

Autoridade ­ Responsabilidade

Igualdade de funções

Recursos:

Financeiros, mercadológico, materiais, humanos, tecnológico.

Funções Administrativas:

Planejamento, organização, direção, controle.

Direção ( atribuída às pessoas) está relacionada diretamente com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. É responsável pelo acionamento e dinâmica da empresa. (movimentação em todos os setores).

Relaciona-se com: l- a ação, 2- as pessoas.

Direção é a função administrada que se referem às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. ( do superior para subordinado).

Para dirigir é preciso:

Comunicação – é o sistema de informação das empresas.( pode ser escrito / verbal).

Liderança – é a capacidade de persuasão (convencer)

Motivação – é a capacidade de influenciar pessoas.

Autoridade e Poder

influência – qualquer comportamento que altere o próprios comportamento, atitudes ou sentimentos de outra pessoa através da: persuasão, coação, sanção, recompensa, etc.

Autoridade- é o poder institucionalizado. É delegada através de descrição de cargos, títulos organizacionais, políticas procedimento empresariais. Representa na empresa o poder legal ou direito de comandar ou agir. Proporciona o poder de comandar.

Poder- potencial para exercer influência. Pode existir na pessoa e não ser praticado.

ABRANGÊNCIA DA DIREÇÃO

Dirigir significa interpreta os planos para os outros e dar instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir.

A direção está interligada a todas as outras funções administração. Em conseqüência é sistêmica.

Funções Administrativas: planejamento, organização, direção, controle.

Níveis da direção

Global – abrange a empresa em sua totalidade (direção propriamente dita). Cabe ao presidente e os diretores de cada área. Representa o nível estratégico da empresa.

Departamento (gerência), meio do organograma. Representa o nível tático da empresa.

Operacional – abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. A supervisão envolve a base do organograma. Representa o nível operacional da empresa.

® nível estratégico

® nível tático

® nível operacional

Controle: (significados)

Como função restritiva e coercitiva coíbe ou limita certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos. É negativo e limitativo. É o controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade da pessoas.

Controle a ação das pessoas na sociedade ou na organização

® Social – leis

Controle

Regras;

® Organizacional Normas;

Estatutos- (rotina / procedimentos)

Como um sistema automático de regulação mantém automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema utilizado principalmente nas indústrias de processamento contínuo e automático.(independe da interferência do homem )

Como função administrativa. É o controle como parte de processo administrativos como as outra funções. (tem o mesmo peso no processo).

O controle tem como finalidade assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos desejados. O controle também é responsável pela verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos alcançados. O controle portanto consiste em um processo administrativo que guia a atividade exercida para um fim pré-determinado.( Dá às pessoas uma visão do que se está determinado, se está de acordo com os objetivos traçados. Ex. Uniban - através das avaliações.) -

FASES

Estabelecimento da padrões e critérios.

Padrão – desempenho desejado.

Critério- normas que guiam as decisões.

Padrões e Critérios – são balizamentos que guiam ou proporcionam mais para se estabelecer o que deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável.

Observação do desempenho: busca obter informação precisa a respeito do que está sendo controlado.

Comparação do desempenho com o padrão estabelecido.

Ação corretiva .

Abrangência do controle – é o fechamento do processo administrativo.

abrange = nível estratégico

nível tático

nível operacional

PROCESSO ADMINISTRATIVO

Planejamento

Controle Organização

Direção

PLANEJAMENTO DA AÇÃO EMPRESARIAL

Planejamento estratégico em seu nível institucional é genérico e sintético porque busca alcançar os objetivos da empresa em sua totalidade é de longo prazo porque busca os objetivos em um determinado tempo que varia de acordo com o ramo de atividade de cada empresa, é macro orientado porque a sua abrangência engloba a empresa em sua totalidade. Por conseqüência é sistêmico.

Quanto ao nível intermediário é definido como planejamento tático e aborda a nível médio de empresa, é menos genérico e mais detalhado porque está situado numa parte intermediária da empresa. Seus objetivos são de alcance de médio prazo, aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recurso separadamente definido assim, o nível departamento, responsável pela departamentalização da empresa, no nível operacional, o planejamento é detalhado e analí